The International Consortium For Coaching in Organizations

Resumen del Primer Simposio
ICCO en México
Mayo 24-25, 2007

Elaborado por: Ramiro Ponce

Participantes: 14 México 3 Guatemala 1 Venezuela 1 Canadá 1 EEUU Directores empresariales, coaches ejecutivos, profesores de coaching, consultores, investigadores.

DÍA 1

Cultura Organizacional, Efectividad y Coaching

A. Inicio del Simposio

El Simposio inició con la Bienvenida de la ponente  de Banco Santander, quien fue la persona gracias a quien  pudimos trabajar en la sede del Centro de Capacitación del Banco, hermosa casa que nos alojó a lo largo de los dos días del Simposio.
Luego, la Dra. Mercedes Jahn, dio la Bienvenida en nombre del Comité Organizador.
A continuación,  Agnes Mura, como Presidenta de ICCO aclaró los objetivos del Consorcio de ICCO, y Michael Sanson expuso -en inglés- acerca de los Simposios anteriores en Sacramento, Washington, y New York.
Finalmente, Oriana Tickell destacó los puntos logísticos de horario y confidencialidad. 

1. Modelo de 4 Dimensiones de las Culturas de Efectividad y el vínculo con el Coaching

En el primer bloque de la mañana, Ramiro Ponce expuso el modelo de Daniel Denison sobre las cuatro dimensiones de las Culturas de Efectividad. (Misión, Consistencia, Participación y Adaptabilidad) (Ver www.denison.com)

Mediante la elaboración de un collage en el cual participaron todos los asistentes, se diagnosticó de manera cualitativa la cultura de las 3 empresas que llevaron ponencia de casos: Bayer CropScience Centroamérica y El Caribe, Exxon Mobil sector AROSC (Americas Retail Operations Center) y Banco Santander de México.

El modelo y el ejercicio permitieron que los participantes rompieran el hielo, se involucrasen en una actividad dinámica, comprendiesen la vinculación de la cultura organizacional con el coaching y conociesen una panorámica de las culturas de las empresas que luego expondrían sus casos

NOTA: Se considera valioso el que para futuros simposios se incluya al inicio esta modalidad: La presentación de un modelo que permita romper el hielo, que de participación a todos, y que al mismo tiempo posibilite el conocimiento de “whole picture” de las empresas ponentes de casos.

2. Esquema a seguir para los Casos

Agnes Mura explicó luego el esquema a seguir para la presentación de los casos (véase Anexo 2): Una introducción del caso de parte del participante, preguntas de los no-ponentes, aclaraciones, y luego la división en dos grupos (coaches y consultores) en salones distintos, para abordar desde ambas perspectivas cada caso. (Se aclaró que el coaching es un proceso de tipo personal, centrado en el individuo, mientras que la elaboración de la propuesta, realizada por los consultores es un proceso centrado en el contenido de la ponencia.)

Luego se regresa al salón de plenaria,  el cliente con los observadores (uno de coaching y uno de consultoría) resume los aprendizajes de cada proceso, coaching primero, consultoría después (los consultores presentan sus recomendaciones) y luego el facilitador del caso, junto con todos, resume las conclusiones del caso.

3. Los Casos

a. Exxon Mobil AROSC Americas

i. Caso

Esta empresa enfrenta el reto de desarrollar planes de carrera para un grupo de Team Leaders jóvenes que ven oportunidades limitadas de desarrollo o de ascenso para ellos. La implementación de un sistema de coaching en la organización se ve como una opción que puede generar nuevo entusiasmo en los laborantes.

ii. Coaching

Aunque se inició con el contenido del caso, se pasó rápidamente a las metas personales del Ejecutivo en cuanto a consolidar la cultura ágil, de estructura plana, creativa e innovadora de la organización.  El ejecutivo ve al AROSC como algo propio que lo apasiona, lo ve como su sueño.  Considera que para lograrlo debe ser más abierto, extrovertido espontáneo.

El coaching colectivo lo invitó a ver que estas cualidades las posee ya, y que el estereotipo del Manager tipo “Jack Welch” es innecesario.  Luego se le invitó a que siguiera un proceso de coaching personal, dado que se quiere convertir en coach, el ponente, y luego persuadir al equipo gerencial de la organización para que entre a un proceso de coaching, que les ayude a movilizar efectivamente a sus equipos (los TL’s) de manera que el coaching sea el elemento potenciador de esta cultura que no se desea perder.

Se entró al final a aspectos más personales relativos al balance emoción – trabajo del ponente y se sugirió pequeñas intersecciones entre ambos, para aliviar lo que parece ser una escisión entre hogar y emoción vs Pensamiento y Trabajo.

El ponente se mostró sumamente satisfecho con los resultados del coaching colectivo.  A continuación el caso de manera un tanto más detallada:

Caso Exxon Mobil - AROSC
Ubicado  en Guatemala .

AROSC, EXXON MOBIL

1. Breve historia

El AROSC (Americas Retail Operations Support Center) inició operaciones en la ciudad de Guatemala el 1 de abril de 2004. Este Centro fue diseñado para proveer soporte logístico y financiero a las tiendas de conveniencia que ExxonMobil opera en Estados Unidos y en América Latina.  El modelo organizacional ha ido evolucionando y el alcance de servicios así como el número de estaciones atendidas se ha incrementado sustancialmente. Actualmente contamos con ~235 colaboradores. (Véase anexo 1)

El recurso humano inicial para formar este centro provino de distintas áreas dentro de ExxonMobil pero primordialmente de un Centro de Servicio al Cliente Regional y de la organización de tiendas de conveniencia local. Sin embargo debido al crecimiento exponencial que se tuvo también se dio un flujo fuerte de contrataciones externas para puestos de Especialistas así como de Team Leads.

Con algunas excepciones,  para la mayoría de TLs este fue su primer puesto de supervisión en sus carreras.  Vale la pena mencionar que al mismo tiempo que se estaba realizando la migración de actividades de los distintos paises a quienes se sirve,  también se estaba efectuando la migración de sistema en las tiendas de conveniencia hacia una plataforma SAP. La estructura del AROSC es más bien plana, con un grupo de aprox. 9 Gerentes, 22  Team Leads, y el resto del personal como Team Members

2. Programa de Desarrollo de Liderazgo

Reconociendo que la población de Supervisión era de alta calidad pero con poca experiencia gerencial, a finales del 2005 se contrató a la firma de Ramiro Ponce y Asociados para que desarrollara un programa de Desarrollo de Liderazgo con temas como: Coaching, retroalimentación, delegación, manejo de conflicto, etc. Hubo un seminario de dos días completos,  en el que se lanzó el programa,  seguido de reuniones mensuales de medio día para abordar estos distintos temas. Este programa continua vigente a la fecha. Los 22 Team Leads han mejorado sustancialmente –con respecto a su punto de partida- sus habilidades gerenciales, particularmente las de coaching y feedback. 

3. Fortalezas y Areas de Oportunidad

Adicionalmente la firma de Ramiro Ponce también llevó a cabo recientemente un estudio organizacional para detectar áreas de mejora de parte del equipo de Supervisión y para ello se realizó una encuesta seguida de 5 “focus groups” para profundizar mas en las respuestas dadas a la encuesta.  Los resultados muestran que las áreas de fortaleza de la organización son:

1. La percepción de la Compañía hacia afuera es muy buena; es un lugar deseable para trabajar. Se la considera una empresa grande, importante y pionera.
2. El personal percibe que la Compañía valora la formación, la preparación, el trabajo retador, los proyectos novedosos,  y se siente estimulado a seguir formándose. Su intención es ingresar en la Compañía es hacer carrera y permanecer por un mediano o largo plazo.
3. El personal aprecia la oportunidad que se le da de participar directamente en la toma de decisiones. Los líderes son muy bien percibidos, y el personal está dispuesto a hacer un esfuerzo extra por el liderazgo que manejan.  (Cerca del 60%, opina de esta manera).
4.  El ambiente físico y los recursos son muy bien evaluados.

Por otro lado las áreas para mejorar que se muestran son las siguientes:

1. Se percibe pocas oportunidades de desarrollo, el proceso para alcanzarlas muy lento y poco objetivo. La popularidad que se tenga ante el grupo de Team Leaders se considera como el factor más importante para lograr desarrollo o una buena ubicación en el ranking de desempeño. Existe ausencia de un plan de desarrollo planificado y al que se le dé seguimiento. Se  percibe que existen preferencias, en asignaciones especiales y oportunidades de participar en actividades de desarrollo.
2. Los líderes no muestran un frente común para manejar la relación con sus equipos. Algunos son percibidos como más tolerantes. Falta consistencia en la aplicación de las normas internas. El reconocimiento se percibe moderado y poco objetivo. La retroalimentación que se recibe se considera escasa y no brinda guías para descubrir áreas de mejora.
3. Luego de un inicio en el que las tareas eran retantes y novedosas, ahora se está llegando a un punto en el que se las considera monótonas y repetitivas.
4. La relación entre áreas es fragmentada. No se dan muchas oportunidades de interacción y de cooperación. Existen quejas de falta de apoyo.
5. El aprendizaje que se obtiene en la Compañía, se le considera poco útil para ser utilizado en otras empresas.

RETO:

Qué tipo de metodología, quizás en fases, permitiría crear en AROSC una cultura en la que el peer coaching y la Retroalimentación sean algo cotidiano y  auto-sostenible en el tiempo. Se desea que la metodología tenga las siguientes características:

• Replicable, para los nuevos que entren
• Sencilla, para que facilitadores internos que haya puedan enseñarla
• Atractiva, para que no se abandone al poco tiempo de iniciada
• Con acceso a recursos externos

iii. Consultoría

La propuesta de consultoría no logro definir a cabalidad la metodología de implementación de un sistema de coaching en la empresa, por falta de información que sólo el ponente podría haber proporcionado, aunque hubo aspectos que el mismo valoró altamente de la propuesta presentada, siendo éstos: La opción de imagineering en sesiones especiales para esto, la elaboración de un FODA, y la opción de que EXXON de certificados de Management a quienes completen cierto número de horas de training. El networking con el grupo se consideró valioso también.

iv. Diferencia entre Consultoría y Coaching

Para finalizar el primer día, Agnes Mura facilitó la discusión sobre la diferencia entre consultoría y coaching habiéndose llegado a la tabla que se muestra en el Anexo 3.

DÍA 2

NOTA: INDOLE NO LUCRATIVA DE ICCO, COMO GENERADOR DE NEGOCIOS

Abrió el día Agnes, quien aclaró que ICCO no tiene como objetivo el hacer negocios, capitalizando los simposios.  En cambio pretende ser un recurso de formación de coaching para gerentes y otros usuarios; académicos y coaches ejecutivos.

A. Caso Banco Santander de México (ver Anexo 4)

La ponente del Banco Santander de México describió muy bien la situación del banco, en términos de ranking, número de empleados, número de sucursales, clientes del Grupo en los 32 países en los que tiene presencia y demás datos por el estilo. Describió el training dado a la fecha a los 75 ejecutivos top de México, quienes han tendido a un estilo de dirección analítico, racional, que no había valorado mucho a las personas. En este sentido, el incorporar un modelo de coaching le sería útil al Banco, según dijo.

1. Coaching

Al inicio de su trabajo en la empresa,  la impresionó –indicó- el trato fuerte  y la cautela de algunos de los Directores hacia su personal, ante la cual, en ocasiones, se sentía impotente. Lo que le alarma es que se da cuenta de que ella misma se está volviendo desconfiada con su gente. Las personas han empezado a resentir esto, así como el hecho de que ya no pasa mucho tiempo con ellos, por la carga de trabajo que ha sido enorme en este primer semestre.

Se identificó un primer problema para poner límites, de manera que no se sobrecargue y no transmita esto a sus colaboradores. Se le llevó a descubrir que quizás está asumiendo una postura de víctima que no la va ayudar. Se le invitó también, a que dentro de la visión personal de vida que tiene formulada, hiciera congruente su visión externa de su contribución al Banco con la vivencia interna – la que tiene actualmente de su entorno organizacional - ya que ambas están disociadas en este momento.  A continuación, slides que describen los aspectos centrales de la situación actual

2. Consultoría

La propuesta de consultoría abarcó ocho sugerencias, entre otras: la formación de entrenadores/coaches externos para el top 75 de ejecutivos, y la formación de coaches internos quienes serían asesores de RRHH de alto perfil. Estos pueden ser Directores que se quieran formar como coaches.

3. Evaluación del Cliente:

Apreció mucho tanto el coaching como la propuesta de consultoría, en particular las propuestas del “Coaching Gym”, la de iniciar con el Director General, documentar los casos, identificar coaches potenciales internos y externos e iniciar con la gente que le va a dar credibilidad al proceso.

Ambas propuestas sobrepasaron, según dijo, sus expectativas.

B. CASO Bayer CropScience Centroamérica y El Caribe (Véase Anexo 5)

Hacia el mediodía, 12:00, el ponente de Bayer CropScicence presentó su caso. (Véase el anexo 5).

1. Coaching

El ponente enfatizó que Bayer ha evolucionado y ha reforzado su base de éxito que son los principios y valores lo cuál él se la toma muy en serio.  Como parte de un desarrollo integral se han realizado evaluaciones 360° del cual está satisfecho a excepción de algunas observaciones de algunos peers,  los que muy probablemente se resisten a algunos cambios por desconocimiento o falta de información aun cuando los proyectos en su esencia son buenos para mejorar los procesos de cualquier empresa.  El ponente reporta directamente a Director Regional lo cual le permite tener una visión global de la estrategia que se tiene como objetivo apoyando principalmente los pilares de mejora de procesos y desarrollo humano de los colaboradores. Se visualiza a corto plazo en otros cargos con mayores responsabilidades como Gerente de País ya sea dentro de la región o fuera de la misma, actualmente es Gerente Regional de Business Support, Organización e Información y Comunicaciones .

Ve como una misión personal el servir a los demás, (se le percibe muy genuino en esto) y desea dedicarse al servicio a la comunidad, dentro y  fuera de la empresa.  Ha tomado muchas funciones, quizás ha confundido el servir a los demás, con no poner límites lo cual ha traído como consecuencia agotamiento.

Aquilató e incorporó la sugerencia de que se debe poner un límite en el cumplimiento de múltiples demandas y en lo personal de darse a sí mismo lo que realmente le gusta, para poder dar a otros. Tomó conciencia de sus distintos tonos de voz (tristeza, alegría), en distintos momentos, en función del tema tratado.

Al final lo que le hizo mucho sentido fue dejar de dar tanto a los demás, darse un poco a sí mismo, lo que lo conmovió, ponerse más en contacto con sus sentimientos, y retomar actividades que lo cargan de energía y le dan alegría (baile y otras).

Al final del coaching se pasó al almuerzo. A continuación el caso más en detalle.

Caso Bayer CropScience Centroamérica y El Caribe

1. Breve historia de la empresa y Estructura Actual

• Nació en Alemania en 1,863, innovando en mercados de químicos colorantes. En sus 144 años, su diversificación fue y sigue siendo extremadamente variada (colorantes, películas y cámaras fotográficas, medicamentos farmacéuticos y veterinarios, productos para el cuidado de la agricultura, polímeros innovadores, fibras sintéticas, plásticos transparentes, productos aromáticos y de sabores, revestimentos y pinturas, silicones para múltiples propósitos, y varios más).

• Bayer tiene actualmente,  3 principales áreas de negocio/Compañías:  (Anexo 1)

• Bayer Crop Science, se dedica a la  Protección de Cultivos, cuidado del Medio Ambiente y Bio-Tecnología la cual desarrolla productos y semillas que en el futuro necesitarán menos agua y serán más productivos para alimentar al mundo 

• Bayer Health Care: Productos de Autoconsumo, Veterinarios y Farmacéuticos.  Recientemente adquirió a Schering,  con lo cual tienen grandes planes para el futuro.

• Bayer Material Science: Desarrolla polímeros de alta tecnología como el Macrolon que es la materia de recubrimiento de los famosos CD ROMs, ropa y zapatos deportivos y  balones para campeonatos mundiales (como el reciente de Alemania).

• En la región de  Centro América y El Caribe ha tenido presencia por un poco más de medio siglo ofreciendo productos y servicios de altísima calidad y apostando por el liderazgo tecnológico. La capacidad técnica y económica de la empresa está ligada a la responsabilidad de trabajar en pro del ser humano y de prestar nuestra contribución a un desarrollo sostenible, nuestro lema es “Ciencia para una vida mejor”  y en Latino América agregamos: “Si es Bayer… es Bueno”

2. BAYER CROPSCIENCE CENTROAMÉRICA Y CARIBE: Estructura General, no detallada de la organización (VÉASE ANEXOS 1 Y   2) 

3. BCS – CA+C: Fortalezas generales y áreas de oportunidad del Equipo Directivo, o de la organización en Centroamérica y Caribe. (Región CAC)

• Bayer en los últimos años ha re-direccionado el rumbo de su negocio a través de las 3 empresas indicadas, hasta retomar los principios de éxito que la han mantenido hasta ahora.  Estos se fundamentan en los Principios y Valores siguientes:

• Voluntad de conseguir el éxito

• Trabajo entusiasta

• Integridad, franqueza y honradez

• Respeto frente a las personas y la naturaleza

• Sostenibilidad de nuestros actos

• Hemos entrado al juego de la globalización, fusiones y adquisiciones, como la fusión con Aventis CropScience, y las compras de  Roche y Schering. De una organización tradicional en la administración y su manera de hacer negocios, estamos en la transición hacia una nueva cultura, caracterizada en la actualidad por un mix de distintas culturas organizacionales coexistentes. 

• El Grupo Directivo de BCS CA-C, mismo,  mezcla la  “sangre nueva” con la añeja experiencia, lo vemos como una ventaja sustancial en la disposición para mejorar, adaptarnos a nuevas tecnologías y estrategias, como la Ingeniería de Procesos, el Coaching, Desarrollo Humano, Balanced Scorecard, CRM, etc.

• El otro gran valor real de la Empresa es su gente, que aún bajo los cambios actuales que  nos han llevado a una rotación más frecuente, sigue teniendo plena confianza en la estabilidad de la compañía. Son personas disciplinadas, orientadas a la alta calidad, la estructura, el desempeño impecable, la lealtad y el cumplimiento completo y exacto de la tarea.

En BCS CA-C, aspiramos a ser:

1. El líder mundial en el negocio de la agro-industria, dirigido por la innovación

2. El único proveedor de los mejores productos en su clase y servicios para la agricultura y más allá

3. Un confiable y respetable aliado de negocios, trabajando para crear y dar un valor agregado a nuestros clientes

4. Una compañía global, dirigida a la entrega de resultados y retornos financieros superiores

5. Una empresa confiable para sus empleados

 

4. EL DESAFÍO A RESOLVER

Construir una cultura de alto desempeño que potencie el talento humano y los resultados del negocio, fortaleciendo las 4 áreas siguientes:

CONFLICTO

a. Ventilar el conflicto de manera productiva, en vez de ocultarlo,  evitarlo, vivir con él,  o manejarlo de manera competitiva

ESTILO DE COMUNICACIÓN

b. Comunicarse de manera más asertiva, franca y directa. Desterrar la comunicación que se da como: Complacencia, Resistencia, o convergencia pasiva (resistente pasivo).

CONFIANZA

c. Fortalecer la confianza verticalmente y entre las áreas. 

FEEDBACK

d. Incrementar la frecuencia y calidad del feedback, tanto positivo como negativo, tanto al  darlo y recibirlo. En especial el dar y recibir feedback negativo.

CONDICIONES

1. Ya se tiene los fundamentos conceptuales de estos 4 aspectos, ya se ha sensibilizado a la región acerca  de la importancia de los mismos.
   Hay una sana conciencia ahora, luego de 1.5 años de concientización y de insistir en nuevas directrices y herramientas, de que el silencio y la pasividad matan a las empresas y ahogan las innovaciones.
   
   Se observa conductas incipientes en la dirección deseada, de parte de varios de los líderes de la empresa en la región. 

2. La metodología de implementación del sistema de coaching que se ofrezca, o sus equivalentes,  debe ser replicable, relativamente simple, susceptible de ser  transferida con facilidad, y rápida pero gradualmente. Debe respetar una base de integridad y estar alineada con los valores y principios de la organización.

2. Consultoría

Alineación del Proyecto de Coaching con el Proyecto Horizonte.

3. Opinión del Ponente

Bajo la facilitación de Ramiro Ponce se hizo el debrief del caso y el ponente declaró que sus expectativas se habían llenado sobradamente y que sentía totalmente retribuido el valor de su inversión.

Conclusión
La fase final del simposio se centró en un resumen de los aprendizajes del grupo, y en la forma en la que ICCO puede apoyar la expansión del coaching in Latino América.

Se propuso que una sección hispana en el sitio web de ICCO sea el foro para juntar información, artículos y dialogo útil y educativo para todos los integrantes de la industria e coaching.